Jessica Barceló, CEO de MST Holding
Todos hemos vivido alguna vez la misma escena: una inci- dencia sencilla se convierte en un recorrido interminable. Un menú automático que no encaja, locuciones que repi- ten opciones sin aportar soluciones, cambios de canal que obligan a empezar de cero, agentes sin contexto o prome- sas de devolución que nunca llegan. Y, al final, la sensación más frustrante: nadie se hace cargo. LEY SAC: EL FIN DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE COMO CARRERA DE OBSTÁCULOS
exige adaptación, accesibilidad y atención adecuada. Este enfoque obliga a replantear muchos aspectos: el diseño de canales, la forma- ción de agentes, el lenguaje, los criterios de priorización o la coordinación interna. Supone pasar de una atención centrada en el proceso a una centrada en la persona. Y ese cambio es clave, porque durante años se ha medido cuánto se atendía, pero no siempre cómo se atendía ni qué impacto tenía en la experiencia del cliente. En este contexto, cobra relevancia el desarrollo de la futura UNE 338. Esta re- presenta un paso hacia la concreción ope- rativa: traducir las obligaciones legales en indicadores, métricas y evidencias audita- bles. La Ley define el “qué”, pero el sector necesita avanzar en el “cómo”. Y eso es una buena noticia. Profesiona- lizar la atención al cliente no consiste en declararla estratégica, sino en definir qué significa atender bien, cómo se mide y qué prácticas no son aceptables. La atención deja de valorarse por su existencia y em- pieza a evaluarse por su capacidad real de resolver sin generar fricción innecesaria. La Ley SAC abre así una oportunidad que va más allá del cumplimiento. Marca un límite a un modelo que ha trasladado al cliente el esfuerzo de compensar deficien- cias internas y empuja hacia un estándar más maduro, donde la eficiencia no se con- funde con barreras ni la automatización sustituye a la responsabilidad. La mejor atención no es la que expulsa más rápido al cliente del sistema, sino la que le ayuda a salir de su problema. Si la Ley SAC sirve para recuperar esta idea, es- taremos ante el principio del fin de la aten- ción al cliente como carrera de obstáculos.
Muchas empresas han entendido la aten- ción al cliente como una función orientada a contener la demanda, filtrar contactos y derivar con eficiencia. Pero organizar un servicio no es lo mismo que convertirlo en una carrera de obstáculos. Ahí es donde la Ley de Servicios de Atención a la Clientela (Ley SAC) introduce un cambio de fondo: ya no basta con tener canales, hay que demos- trar que funcionan, que resuelven y que son accesibles. Ese es uno de sus grandes aciertos. Plantea la atención como una responsabi- lidad empresarial medible y alineada con
mación, supervisión y responsabilidad. En definitiva, exige profesionales. El valor de lo humano Este punto es especialmente relevante. En un momento en el que el futuro de la atención al cliente suele plantearse en tér- minos de sustitución, la Ley SAC introduce una corrección importante: hay una parte del servicio que solo puede sostenerse con empleo de valor. No porque la tecnología no aporte, sino porque hay situaciones que requieren comprensión, contexto y capaci- dad de hacerse cargo. Un bot puede clasifi-
los derechos de los consumidores. Exige atención personalizada si es solicitada, accesibilidad real, traza- bilidad y capacidad de seguimien- to. Además, obliga a documentar y evaluar la calidad del servicio. La Ley no va contra la tecnología. Va contra la mala automatización. Contra ese diseño que traslada al cliente el coste de la ineficiencia in- terna: repetir datos, explicar varias
veces el problema o moverse entre canales inconexos. La tecnología sigue siendo im- prescindible, pero deja de ser válida cuan- do sustituye la resolución por el desvío o la accesibilidad por la fricción. La norma es clara: no puede utilizarse como único me- dio de atención y debe existir la posibilidad real de hablar con una persona. Esto conecta directamente con la rea- lidad del contact center . Cuando una em- presa debe garantizar atención humana, seguimiento, documentación y medición objetiva de la calidad, está reconociendo que esta función no puede sostenerse con modelos débiles o defensivos. Atender bien exige diseño operativo, criterio, for-
car o agilizar, pero no, gestionar la comple- jidad emocional, detectar malentendidos o reconstruir incidencias complejas. Por eso, la Ley también puede interpre- tarse como una protección del trabajo pro- fesional que aporta valor real. Esto se hace aún más evidente en el caso de los colectivos vulnerables. La cali- dad de un servicio no se mide cuando todo funciona, sino cuando surgen dificultades: una persona mayor que no entiende un menú automático, alguien con discapaci- dad auditiva que necesita alternativas, o un usuario con baja competencia digital que no puede resolver una incidencia online . La Ley pone el foco en estas situaciones y
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