Foto de familia en la Inauguración del CRAC de Mota del Cuervo (Cuenca).
4. PASOS PARA RESOLVER LA SITUACIÓN
5. PRINCIPALES
6. MEJORA TRAS
COMPLICACIONES Y SOLUCIONES
LA IMPLANTACIÓN Los resultados confirman el im- pacto del modelo. Los CRACs presentan un absentismo muy por debajo de la media del sec- tor y niveles de rotación prác- ticamente inexistentes. Más del 65% de la plantilla tiene disca- pacidad, reflejando un com- promiso real con la inclusión. Para los clientes, RAÍCES aporta ventajas claras: diversificación operativa, alineación con crite- rios ESG y ODS, y, sobre todo, una mejora tangible en la ex- periencia de cliente, basada en equipos estables, motivados y profundamente comprometi- dos con el servicio. 7. CONCLUSIONES FINALES RAÍCES es un modelo replicable que demuestra que la innova- ción social puede ser un motor directo de excelencia en cus- tomer experience . Los CRACs prueban que es posible operar servicios complejos, con tec- nología avanzada y altos es- tándares de calidad, desde en- tornos no urbanos, generando impacto positivo en personas, territorios y clientes. Cuando propósito, personas y expe- riencia de cliente avanzan en la misma dirección, el resulta- do es una ventaja competiti- va sostenible. Porque la mejor experiencia de cliente nace, siempre, de cuidar a quienes la hacen posible.
El despliegue de los CRACs se realiza de for- ma progresiva y acompañando a los clien- tes en el proceso. En los últimos años, se han abierto centros en Jaraíz de la Vera y Miajadas (Extremadura, 2023) y Mota del Cuervo (Castilla-La Mancha, 2025), ade- más de los ya existentes en Castilla y León (Tábara, Guardo y Mijares) y Extremadura (Arroyo de la Luz). Los siete CRACs activos dan empleo a 100 personas, más del 65% con discapacidad, con un equipo con una edad media de 45 años. Desde el punto de vista operativo , los cen- tros cuentan con la misma infraestructura que cualquier sede urbana: puestos co- nectados por VDI, racks de comunicacio- nes, espacios accesibles y zonas de des- canso. Además, se prioriza el trabajo con proveedores locales, generando impacto económico directo. La formación conti- nua en competencias digitales, excelen- cia en la atención, gestión de incidencias, RGPD y prevención de riesgos garantiza un alto nivel profesional.
Uno de los principales retos es mantener la consistencia operativa entre centros distri- buidos geográficamente. La solución pasa por protocolos unificados, herramientas tecnológicas comunes y sistemas de mo- nitorización que permiten medir calidad, eficiencia y experiencia de cliente con los mismos estándares en todas las sedes. Otro desafío relevante es la brecha digital inicial de parte del talento local. La forma- ción personalizada y el acompañamiento continuo han permitido que personas sin experiencia previa adquieran competen- cias digitales y desempeñen funciones especializadas de atención al cliente con excelentes resultados. Finalmente , el modelo se apoya en alianzas público-privadas sólidas. Ayuntamientos, asociaciones, oficinas de empleo, dipu- taciones y clientes han sido claves para facilitar espacios, selección de talento y la descentralización de servicios hacia en- tornos no urbanos.
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