DENTRO Y FUERA DE LA PLATAFORMA
Pero, ¿qué margen de maniobra sue- len tener en este tipo de estrategias tanto los agentes como los cargos inter- medios? Desde MADISON recuerdan que son también las marcas (clientes de los BPOs) quienes deciden. “Las buenas prácticas que podemos trasladar y que utilizamos dependen, en todo caso, de los parámetros que establecen las mar- cas/clientes”, señala Alejandro Marcos. La recomendación de esas prácticas,
“Agentes y supervisores tienen cierto margen de decisión para adaptar la propuesta a cada situación concreta”
cos y políticas claras que garantizan coherencia y rentabilidad, pero agentes y supervisores cuentan con cierto margen de decisión para adaptar la propuesta a cada situación concreta. Esta flexibilidad controlada es esencial para lograr una retención efectiva y una mejor experiencia de cliente. Cuando la IA trabaja apoyando a los agentes Todos hemos comprobado que la frase: “la unión hace la fuerza” es un hecho paten- te. Y aquí queda constancia de ello cuando hablamos de la unión entre tecnología (con la IA jugando un papel relevante) y la empatía y el entendimiento que aporta el agente humano. No podíamos, pues, terminar sin enumerar, aunque sea brevemente, algunos pilares en los que la IA apoya el trabajo del agente en la retención de clientes. La clave de esta cooperación entre tecnología y humano, como apunta el consultor y formador, Adrián Murcia , está en el hecho de que el agente humano siempre ha de tener el papel protagonista. Estos son, los 4 pilares de este colaboración que indica Adrián Murcia: Copiloto en tiempo real: sugiere la mejor respuesta, argumentos de valor y next best action según motivo de baja. Detección de emoción e intención: alerta de riesgo de fuga, identifica objeciones y propone empatía/frases seguras. Personalización rápida: resume historial, predice sensibilidad a precio y recomienda ofertas/beneficios adecuados. Calidad y mejora continua : transcribe, puntúa conversaciones, detecta incumpli- mientos y entrena con micro-coaching .
la hacen partiendo de un mode- lo de retención en el que forman parte los siguientes elementos: l Modelo híbrido : parametri- zación (para coherencia y control de margen), con un margen aco- tado por perfiles (supervisor/re- tención) con “bandas” de oferta y justificación obligatoria. l Si se usan reglas/modelos, se pueden incorporar recomen- dadores con guardrails ( límites ).
Cualquier acción siempre se realiza en un espacio controlado y el agente está apoyado en todo momento. En el caso de ISGF, también se trabaja con un modelo equilibrado entre para- metrización y flexibilidad. Existen mar-
Para Adrián Murcia, cada “me voy” es una inversión perdida, tiempo, coste y reputación. “El mejor argumen- to no es convencer, es entender primero. Agentes que tienen claro el foco de su trabajo, que sepan conectar y entrenados con IA, hacen que la IA no sea tecnología, sino criterio aplicado para construir lealtad y dejar de apagar fuegos”, concluye Adrián Murcia. Como final de este análisis es claro que existe todo un sistema efectivo para la retención de clientes, donde tecnología y saber hacer humano van de la mano. Hay estrategias que funcionan, solo es necesario, voluntad de ponerlas en marcha.
GESTIONANDO QUEJAS VS . BAJAS
n Quejas : resuelve causa raíz, compen- sa, documenta motivo/categoría. n Retención: decide intervención comercial/relacional según valor, propensión y motivo. “Esto encaja con nuestro enfoque de gestión omnicanal, automatización y medición, que MADISON integra dentro de los servicios de contact center y la transformación de la atención”, concluye Alejandro Marcos.
Siempre debe existir una relación clara entre el departamento de quejas y el de retención para elevar la tasa de reten- ción. Rafael Sanguino, cofundador de Predentify, recuerda que las estructuras más avanzadas integran las funciones de quejas y fidelización en una sola, de- pendientes de la misma figura. “Es fun- damental que la estrategia de retención esté informada permanentemente por el departamento de quejas. La figura del Customer Success Manager (CSM) se
enfoca en asegurar que los procesos se cierren adecuadamente y que el cliente alcance un estado de salud potente y de gran satisfacción, buscando evitar que surjan quejas en el futuro”, comen- ta Sanguino. En la misma línea se expresa Alejan- dro Marcos, director de BPO Contact Center en MADISON Digital Experience Marketing, quien expone que quejas y retención deben trabajar como un único flujo de riesgo:
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