DENTRO Y FUERA DE LA PLATAFORMA
del contexto de mercado y del feedback del cliente”, apunta Jorge Sánchez. En cualquier caso, son conscientes de que una buena estrategia de retención se basa en escuchar activamente al cliente y enten- der el motivo real de su insatisfacción. “No se trata únicamente de ofrecer incen-
accio nes que se lanzan al grupo específico en el que es más pertinente ha- cerlo, donde es más urgente actuar, donde la propensión a no renovar es más elevada. Y esto lo sabemos por usar modelos estadísticos informados que miden todos los factores que afectan la salud del cliente, determinando el momento óptimo para intervenir, que es cuando la probabilidad de aban- dono es más alta”, cuenta Rafael Sanguino.
Este profesional hace una clara distinción entre poner en marcha acciones de “parar ba- jas” de suscriptores, por ejemplo, con protoco- los establecidos, y las acciones que se ponen en marcha con información suficiente que per- mite la anticipación y la proactividad. En este caso, las acciones puestas en marcha sobre clientes con alta propensión a la baja, pueden lograr una acep- tación del 50% al 60% de los clientes alcanzados. Sin embargo, en las primeras acciones (con protocolos previos establecidos), el éxito se reduce y puede lle- gar a ser del 10 al 20%. Pues bien, buscando la eficacia de las acciones an- ticipadas y proactivas, ¿qué elementos debería tener una estrategia de retención? Para Jorge Sánchez Villar , KAM de ISGF, esta es- trategia debería combinar un conocimiento profundo del cliente y excelencia operativa. “Es clave trabajar con datos de calidad que permitan entender el com- portamiento del cliente a lo largo de todo su ciclo de vida, identificar momentos críticos y anticiparse a posibles fricciones. A ello se suma la importancia de contar con equipos bien formados y empoderados, apoyados por herramientas que les permitan ofrecer soluciones personalizadas, coherentes con la pro- puesta de valor de la compañía y orientadas a cons- truir relaciones sostenibles a largo plazo”, señala. En el caso de ISGF recuerdan que la estrategia de retención es una acción compartida con la empresa cliente. Esta define los objetivos de negocio, el po- sicionamiento de marca y las políticas comerciales, mientras que ISGF aporta su experiencia operativa, analítica y de gestión del cliente final. “El éxito resi- de en la colaboración continua entre ambas partes, ajustando la estrategia en función de los resultados,
tivos económicos, sino de aportar soluciones ajustadas a cada caso: mejo- ras en el servicio, ajustes contractuales, beneficios adicionales o acciones correctivas internas. Además, se trabaja de forma preventiva, identificando clientes en riesgo y contactando con ellos antes de que formalicen su inten- ción de baja”, añade Jorge Sánchez. En el caso de MADISON Digital Experience Marketing, trabajan con sus clientes vinculando la mejora de CX y la eficiencia operativa a: n Gestión omnicanal y “vínculo real” persona a persona en todo el journey .
“Las acciones puestas en marcha sobre clientes con alta propensión a la baja logran una aceptación del 50-60%”
¿QUÉ INDICA QUE UN CLIENTE PUEDE ESTAR A PUNTO DE DARSE DE BAJA?
En MADISON combinan capacidades de BPO con soluciones digitales para optimizar procesos, maximi- zar la eficiencia y transfor- mar la relación entre marcas y clientes Y lo hacen con: • Medición y escucha: Se trabaja la mejora de las relaciones con clientes desde una filosofía c usto- mer centric y capacidades de datos/IA aplicadas a los servicios. Son expertos en programas VoC y VoE, lo que
les permite monitorizar el estado del cliente final con la marca, levantar alertas y accionar la voz de cliente, para ayudar a las marcas a anticiparse y crear planes estratégicos específicos que mejoren la relación, fideliza- ción y retención del cliente. • Auditorías con IA: su herramienta SpeechMAD , permite realizar el cien por cien del análisis de las ges- tiones por el canal telefóni- co y canales escritos.
• Explotación de interacciones del contact center : gestionan la relación de las empresas con sus clientes “en cualquier entor- no, canal o idioma” y durante todo el journey . Se apoyan en la tecnología y analítica aplicada a la operación. • Digitalización/automatiza- ción con reglas de negocio y medición de SLAs: realizan una gestión unificada de canales y aplican “reglas de negocio” para priorizar
comunicaciones y dar visibi- lidad extremo a extremo, además de hacer medición/ aseguramiento de SLAs. Cómo se traduce esto en “riesgo de baja” Con señales típicas que se monitorizan en operaciones de atención (cambios de patrón de contacto, inci- dencias repetidas, quejas, fricción en journeys , calidad percibida, etc.). Esto es una práctica estándar del sector.
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