DENTRO Y FUERA DE LA PLATAFORMA
agente virtual), la reducción del tiempo de gestión (los agentes que llegan con contexto completo, dedican menos tiempo a recopilar información, con reducciones de entre el 15 y el 30%), y la reasignación de capacidad de los agentes (liberando a los agentes huma- nos de tareas de gran volumen y baja com- plejidad para centrarse en trabajos que real- mente requieren sus capacidades). Aun estando de acuerdo con este plan- teamiento, César López puntualiza que en
Asimismo, para Mario García, es muy importante verificar el desempeño de los agentes de IA para comprobar que la experiencia diseñada se comporta adecuada- mente, y que el agente de IA no genere “alucinaciones” o respuestas que puedan dañar la reputación de la marca. “Es necesario incorporar al humano en la ecuación, para liderar un ejercicio de auditoría y entrenamiento con el que retroalimentar los modelos de IA”, indica. En esta misma línea se expresan desde AVOS Tech. “Si el modelo no se revisa, corrige y actualiza constantemente, la herramienta pierde su utilidad. Un mal di- seño ignora el ciclo de retroalimentación. Si el sistema falla o entrega datos obso- letos, los agentes dejan de confiar en él, provocando el abandono de la tecnología y la pérdida total de la inversión realizada”, cuenta Rafael Alemany.
También conviene evitar un error muy común, como es intentar automatizar demasiado desde el principio. “Muchas compañías quieren sustituir rápidamente al agente humano, sin haber definido bien los casos de uso”, resalta Marc Tubau. Añade, además, otro problema habitual que es re- plicar modelos antiguos, como IVRs rígidos, pero con tecnología nueva. “También vemos fallos en las transferencias sin contexto, en la falta de supervisión o en no adaptar el rol del agente humano al nuevo modelo. Al final, no es solo una cuestión tecnológica, sino de diseño opera- tivo”, añade Tubau. A vueltas con los costes Algunos expertos, como hemos visto, señalan el aho- rro de costes como un elemento que puede conducir al fracaso del sistema si solo se focaliza en ello, sin te- ner en cuenta otros elementos. Pero es evidente que en una implantación tecnológica, los costes son parte esencial a analizar. Y es aquí donde puede surgir una duda: los agentes híbridos ¿reducen costes o solo redistribuyen el trabajo? Kevin McGachy, Group Director for AI Propo- sition en Sabio Group, defiende que los agen- tes híbridos trabajan en ambas direcciones. El equilibrio depende de cómo se diseñe el siste- ma. “Un modelo híbrido mal diseñado redistri- buye el trabajo más que reducirlo. Uno bien di- señado genera ahorros mediante la contención (interacciones resueltas completamente por el
“Los agentes que llegan con contexto completo, dedican menos tiempo a recopilar información, con reducciones de entre el 15 y el 30%”
la mayoría de las implementaciones híbridas actuales solo se da una redistribución del trabajo. Es decir, la IA absorbe una parte de la con- versación, el humano gestiona el resto, y el coste total no se reduce de forma significativa porque el tiempo dedicado por persona a cada interacción no cambia realmente. “Lo que introduce Smile.CX de Covisian es un concepto que cambia esta ecuación de raíz: el SuperPower . Este mide cuántas interacciones gestiona un agente en paralelo en un intervalo de tiempo determinado. Y es ahí donde la reducción de costes deja de ser una promesa para convertirse en una con- secuencia matemática: el mismo equipo humano puede atender un volumen de contactos sensiblemente mayor, reduciendo el TMO y mejorando la satis- facción del cliente”, afirma César López.
Por su parte, desde Evoluciona creen que los agentes híbridos representan una evolución del ROI que va mucho más allá del ahorro directo. Y señalan que las automatizaciones de tareas de primer nivel (con consultas sencillas, FAQs) reducen significativamente el coste por contacto al absorber grandes volúmenes de tráfico. “Aunque el verdadero valor reside en la redistribución estratégica del talento: al liberar a los agentes de las tareas repetitivas y de bajo valor, les permitimos enfocarse en interacciones complejas, consultivas y generadoras de ingresos (por ejemplo, venta consultiva o retención)”, seña- la Mario García. LOS PATRONES QUE MÁS PERJUDICAN EL ÉXITO DE UN PROYECTO HÍBRIDO
● Diseñar únicamente para escenarios ideales, sin poner a prueba la capa híbrida frente a casos extremos o situaciones de angustia del cliente. ● Una mala transferencia de contexto, donde el agente hu- mano recibe un resumen demasiado tarde y el cliente tiene que repetirse; también cuando el cliente elige ser transfe- rido, en lugar de utilizar al humano como “supervisor” que proporciona orientación para reconducir la conversación. ● Tratar la escalada como un fracaso, provocando que los agentes virtuales persistan demasiado tiempo en interaccio- nes fallidas. ● Medición aislada, donde nadie supervisa la interacción híbrida como un único journey . ● Descuidar la experiencia del agente, con herramientas en modo supervisado mal integradas y que los agentes termi- nan evitando.
● Configuraciones estáticas, con reglas de escalado defi- nidas en el lanzamiento y nunca revisadas a medida que evolucionan el lenguaje del cliente y la complejidad de los productos. (Fuente: Sabio Group)
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